合作缘起

　　2009年在中欧EMBA求学期间，他与刘强东同班。「我像是高纬度下来的，刘强东是真正从地板上起来的。」刘强东认同他的想法，认准他的性格，两个人的共通点是坚韧，坚信某件事能做成功，就会以不回头的态度去做。

　　刘强东向缪钦发出创业邀约，他想投资。这个邀约在2014年才实现，刘强东拿出5亿元，支持缪钦做新茶饮品牌「因味茶」。其中，中欧的一众同学占10%股份，奶茶妹妹章泽天任投资人代表。

　　缪钦在武夷山区长大，周遭的人多数在茶厂工作，他自小觉得，茶和柴米油盐一样，是生活里普遍但无甚新意的东西。1993年，缪钦以店员身份加入麦当劳，他认同可乐、咖啡比茶先进，汉堡比米饭先进，西方的那套东西代表了先进生产力。

　　20年后，缪钦从麦当劳基层员工一路官至本土副总裁，他开始思考，下一个麦当劳会是什么，并且，他尤其想要试手创业。

　　2

　　思考星巴克 打造东方文化品牌

　　2009年缪钦在麦当劳负责引入麦咖啡时，缪钦走访了许多国家，深感星巴克能够成功，并非与舒尔茨（星巴克董事长）的伟大有完全的关系。他提出一个问题：如果舒尔茨在墨西哥或者印度创立星巴克，星巴克还会成为全球的文化品牌吗？

　　随之崛起的麦当劳、沃尔玛都是衣食住行领域「硬需求」的代表，它们借助美国的大市场，借助向心力，做好了后台的效率模型，做好了连锁化，快速壮大。

　　那个时代，还没有星巴克这样品牌的一席之地。真正推动消费升级的那代人，缪钦称之为「战后婴儿」，他们在1950年代出生，经历了嬉皮士的洗礼，是自信的一代。在他们30岁成为消费主力之时，就出现了苹果、微软和星巴克。这些品牌真正推动了创新，或者说是传递了生活方式。

　　于是缪钦判断，中国版的「战后婴儿」，是改革开放后出生的「85后」一代，他们在2015年前后成为中国市场的消费主力。他嗅到了气味——「85后」一代有越来越强自信的气味。

　　在当下时间点上，缪钦认为中国会出现文化强势的品牌，尤其在消费频率高的衣食住行领域，这些领域与文化的连接性最强。「我内心深处的那个潜意识就出来了。」2013年，39岁时，他离开麦当劳，去到「接地气」的金钱豹。

　　缪钦后来评价这段一年半的经历是一种「缓冲」，他在金钱豹要处理所有细节性的事务，并且做快速决策，那是民营企业贴地的打法，不再是麦当劳的高举高打。「外企强调计划，要求高效，大家合力是一台大机器，一旦目标定了，推进的力量很大，但是传达的灵巧性不够。」

　　他至今觉得自己是民企做派，而非典型的外企出身。

　　3

　　可见可售的新零售模式

　　怀揣5亿元做茶饮，缪钦是可以走捷径的。最容易成功的第一条路，是借国人尚有的崇洋心理，像去法国买酒窖一样，到欧洲收购一处超过200年历史，与皇家沾边的茶庄，然后回国包装。

　　缪钦去考察了，100万英镑就可以买到理想的标的，但后来想，既然目标是做东方的文化强势的品牌，那品牌的根就必须在东方。

　　但从2016年下半年开始，线上的人开始找「缪钦们」，问能不能请他们做线下管理。「我们这种在线下管过几千家店，又了解上万家系统的人，突然间又吃香了，因为线上开始没流量，都在往线下找流量。」

　　所以，缪钦没有在线上造一个无根的品牌。他的强项在线下，DNA如此，再出来革自己的命，跑到线上去，无疑是关公面前耍大刀。还因为投资人刘强东的关系，因味又必须有极强的线上逻辑。「我们用+互联网的方式，建立线下的服务平台、水吧平台、体验平台，再推动线上的产品销售。」

　　4

　　进入不同的池塘，试不同的水温

　　这套逻辑确立以后，因味的壁垒反而成了要在线下扎扎实实地做客户体验。「0到1我们不如别人，1到10和别人差不多，但是10到100到1000，就没人做得过我们。」缪钦说，他找刘强东要5亿元，是考虑给因味的时间要足够长。「所以这是一个长品牌，不指望它快速地红。」这一点，就像刘强东当年埋头建物流中心，建出了京东的核心竞争力之一。

　　目前为止，「因味茶」在上海、北京、苏州等地开设了30家门店，缪钦的团队掌握着开店节奏，店铺选址在商圈、写字楼、大学或者居民区。其中有试错的意味，测试在不同的环境里面，顾客的反应。缪钦说，在加速扩张以前，先进入不同的池塘，试不同的水温，拿到更多的顾客需求和数据。与他在金钱豹的实践一样，数据逐渐成为了管理依据。

　　标准化指大家要用同样的报表、同样的沟通途径、同样的检控系统，确保顾客在某几个点上的体验是相同的。同时，前线又成为触角，与顾客互动的方式、衔接互动的环境和环节都可以灵活定制。

　　这期间，「因味茶」还收购了廖韦佳创办的「嫩绿茶」。因味的团队擅长做连锁、做供应链管理、做顾客体验管理，但缺少两个因子：其一是互联网基因，其二是包含美学、空间设计在内的时尚基因。

　　廖韦佳在十多年前到西雅图念书，结识一位美籍设计师，两人成婚后，回中国办了时尚茶廊。缪钦去成都、重庆考察，嫩绿在两地经营了5年，店铺设计感很强，开在星巴克、costa边上，销售额不如前者，但比后者要高。

　　通过资本运作，因味收购了嫩绿，后者的团队对因味品牌的设计做了全面的梳理。「这样，因味的基因拼图就更完整了。」

　　速度不是成功的关键，也不是壁垒

　　2017年，新茶饮成为了舌尖经济的风口。「大概中国排名前20位的投资机构都来找过我们。」而缪钦都告诉对方，要不提前两年投，要不延后两年投。他看过潮汕火锅的一夜风靡，冒出成千个品牌，大浪淘沙后，又只活下十数个。

　　实际上，在钱的方面，因味没有需求，也没有融资规划，只会拿出很小比例的股份来验证市场的水温，或者考虑强强联合的战略投资，比如投资方有茶商资源，有强势的渠道资源。

　　缪钦在35岁成为麦当劳历史上第一位中国籍副总裁，也是麦当劳中国最年轻的高层管理者，他创造了从基层店员升迁至副总裁的速度记录。现在，他觉得速度不是成功的关键，也不是壁垒。他说，只有当产品后台建立得足够强大，再发力时，速度才会成为竞争围栏

    文章来源：微信公众号中欧国际工商学院